А – Линейная;
Б – Функциональная;
В – Линейно-функциональная;
Г – Матричная;

Я надеюсь всемпонятно, что «квадратики и кружочки» обозначают зону ответственности, которая приходиться либо на бизнес единицу, либо на руководителя, либо на отдел или подразделение?

В линейных структурах иерархия сторон строго прослеживается: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управления конкретными производственными подразделениями.
В функциональных структурах создаются функциональные звенья,функциональной деятельности, т.е. за принятие решений и контроль над их исполнением. Линейные звенья отличаются от функциональных, интеграцией функций управления объектом, объемом полномочий и ответственности. В чистом виде эти структуры могут использоваться, прежде всего, в малом бизнесе. В крупном и среднем бизнесе формируются линейно-функциональные структуры.

Не будурасписывать все, расскажу о трех, по уровню бизнеса.
·Линейно-Функциональная (малый бизнес);
·Дивизиональная (средний и крупный);
·Матричная (корпорации и тд);
Каждая имеет свои преимущества и недостатки и может эффективно функционировать в различных ситуациях. Оптимальность оргстуктуры определяется в зависимости от обстоятельств как внешнего, так и внутреннего характера.

Линейно-функциональная структура стала ведущей формой организации управления в конце, где то XIX-XX вв. В ней производственные подразделения наделены только функциями организации непосредственно производственного процесса. Все штабные функции (финансы ибухгалтерия, маркетинг, планирование,автоматизация и т.д.) выполняются в функциональных службах верхнего уровня управления,т.е. руководством. Другими словами, все что в верху "голова", все что в низу "руки", руки не думают, они только делают.

Дивизиональная структура начала применятся всередине XX в. Здесь практически всегда «штабные» функции передаются производственным подразделениям. Стремительный рост популярности этого типа организационных структур связан с географически разбросанными предприятиями. В отличии от Линейно-функциональной структуры, часть «головы» переходит и в «руки», другими словами происходит делегирование полномочий.

Матричная структура развилась из проектнойформы организации работы. Она возникла в аэрокосмических компаниях во второйполовине XX в. Необходимость работы над крупнымигосударственными заказами привела к тому, что были введены должности руководителей проектов, в оперативном подчинении у которых находились сотрудники различных функциональных служб.

Теперь представите поседели вы нарисовали схему распределили зоны ответственности,на планерки помахали листком бумаги и что? Думаете это все?
Если ваш бизнес динамично развивается, то, вполне вероятно, корпоративная культура играет критически важную роль в успехе вашей организации и может являться основой ее конкурентного преимущества, даже если вы об этом не подозреваете. Для стабильных достижений необходима корпоративная культура, интегрирующая различные типы индивидуальных и коллективных усилий.
Между реальной корпоративной культурой и эффективной организационной структурой,существует система прямых и обратных связей, когда причины и следствия непрерывно меняются местами. Для эффективных организационных измененийнеобходимо проанализировать, с одной стороны, получаемые результаты, с другой –ожидания заинтересованных сторон и понять, почему наблюдается различия между ожиданием и результатом.
Как правело,эти различия есть всегда, потому что владельцы бизнеса желают обычно немного больше, чем он дает им в конкретный момент времени. Каким образом сделать так,чтобы не только собственник, который принимает стратегически важные решения,успевал за изменениями окружающей среды, но и те, кто сидит ниже него?
На уровне «небудешь следить – я тебя выгоню» это не работает, поверти моему опыту, плохо это работает и на уровне мотивации – невозможно стимулировать творчески и в то же время прагматичный подход к бизнесу. А вот как сделать, что бы люди действительно расценивали бизнес как собственный, - это уже немного другая тема. Например, если вы хотите быть этичным,то этика должна быть во всем, где это вам выгодно.
В наиболее общем виде характер этого влияния можно сформулировать следующим образом: чем более строго заданные и жестко организованные технологии вы используете, тем в большей степени процесс производства будет оказывать воздействие на формирование относительно жесткой организационной структуры. Для эффективной реализации таких технологий, организационная структура должна быть в максимально возможной степени четкой иоднозначной. Минимальное использование рутинных операций в вашей технологии,будет важным фактором результативного применения максимально гибких и подвижных организационных структур.
Такие производства, как выплавкаметалла, нефтегазотранспортировка требуют стабильной и четкой организационной структуры. Дизайнерские и рекламные агентства, а также консалтинговые фирмы нуждаются в использовании постоянно меняющихся и перестраивающихся организационных структур, максимально приспосабливаемых к конкретным людям,ситуациям, внешним факторам. Пример из опыта: за год работы в компании организационная структура менялась 3 раза, что привело в итоге к идеальному вариантуи понимания, что из себя представляет компания, но это тоже отдельная тема.
Пи большом масштабе производства структура в одних частях может быть стабильной и четко заданной, в других –достаточно подвижной и гибкой. Например, на металлургическом комбинате вполне органично иметь четкую оргструктуру в подразделениях, непосредственно связанных с выплавкой металла. Не нужно кочегару бегать к генеральному директору, что бырешить какие-то вопросы, и гибкие и подвижные формы организации – консалтинговых служб, когда ключевой этап завершения сделки например, уполномочен и компетентен совершить Генеральный директор.

По мимо корпоративнойкультуры и общего настроя сотрудников «эх какие мы молодцы», существенноевлияние на фирму оказывает экономические компоненты среды, специфику конкурентов,особенности поставщиков и т.д.
Важным фактором является сам характер воздействия окружающей среды, т.е. количество факторов среды,существенно влияющих на принятие решения. По мере усложнения внешней среды возрастает потребность в расширении сферы децентрализованных решений. Ключевым фактором, определяющим способ принятия решений, является степень динамичности внешней среды. Организации, функционирующие в условиях изменчивой среды,нуждаются в оргструктурах приспособленных для принятия гибких решений.
Кроме того, для определения своевременности принятия оргструктурных решений главную роль играет наличие или отсутствие конкретных личностей, для выполнения тех или иных функций нет руководителя и его зама – процесс встал! Любой «квадратик» любых оргструктурных схем должен иметь подходящее «человеческое наполнение». Без этого он существуетлишь на бумаге.
Размер предприятия также оказывает влияние на выбор структуры: у крупных она более сложная, характеризуется большим количеством ступеней в иерархии и высокой степенью формализации. С развитием компании возрастает и степень специализации отдельных звеньев. На ранних стадиях развития компании целесообразно использовать централизованную функциональную структуру, по мере усложнения компании или необходимости переходить к децентрализованной, начинайте с малого))).
С одной стороны, децентрализация полезна, поскольку приближает компанию к рынку, с другой – вредна, ибо затрудняет концентрацию ресурсов, необходимую для масштабных стратегических действий. Поэтому уважаемые владельцы бизнесов, вы бесспорно молодцы конечно, но не забывайте,что вы должны соответствовать своему статусу, учиться никогда не поздно.

Вечно Ваш, Супрун Николай (09.11.2010 -21:20)

 

  (Супрун Н.А.)